Líder de Operação ou Líder de Pessoas: Onde está o gargalo do seu resultado?

No dinâmico cenário empresarial contemporâneo, seja no ambiente de uma indústria, no comércio varejista ou na gestão de uma propriedade rural, existe uma confusão histórica que custa caro ao balanço financeiro: a crença de que um excelente executor técnico será, automaticamente, um excelente gestor de equipes.

Frequentemente, promovemos o nosso melhor analista, vendedor ou operador a uma posição de liderança e, em um único movimento, perdemos um técnico brilhante e ganhamos um líder despreparado. Isso ocorre porque o mercado ainda foca excessivamente na Liderança de Operação (o “fazer”) em detrimento da Liderança de Pessoas (o “fomentar”).

A Liderança de Operação é focada em cronogramas, métricas frias de insumos e manutenção de ativos. É necessária, mas insuficiente para a longevidade do negócio. Já a Liderança de Pessoas é o que o psicólogo Daniel Goleman, pioneiro da Inteligência Emocional, descreve como a capacidade fundamental de gerir o clima organizacional. Segundo Goleman, o estilo de liderança é responsável por até 70% do clima de uma empresa e esse clima, por sua vez, dita entre 20% a 30% da performance financeira final.

O impacto dessa transição é comprovado pela ciência da gestão moderna. Estudos da MIT Sloan Management Review indicam que uma “cultura tóxica” é dez vezes mais preditiva da saída de funcionários do que o nível salarial. Quando um líder foca apenas no processo, ele gera obediência por medo ou necessidade. Quando ele lidera pessoas, ele gera compromisso por propósito.

Para transformar um “chefe de processos” em um líder de pessoas, a implementação exige método e estratégia:

1. Comunicação e Feedback Assertivo: Não basta dar ordens; é preciso dominar a comunicação. No varejo ou no campo, falhas de diálogo geram ruídos que se traduzem em prejuízos operacionais, perda de clientes e retrabalho constante. A clareza é a ferramenta que reduz o erro.

2. Segurança Psicológica: De acordo com o Projeto Aristóteles do Google, este é o fator número um para equipes de alta performance. Um ambiente onde as pessoas podem admitir erros e sugerir melhorias sem medo de retaliação é um ambiente inovador e resiliente às crises de mercado.

3. Liderança Consciente e Autoconhecimento: O líder precisa compreender seu impacto emocional na equipe. Como aponta Fred Kofman em sua obra sobre liderança consciente, o gestor precisa conectar o propósito individual do colaborador aos resultados macro do negócio, humanizando a meta.

O futuro das organizações não está apenas na tecnologia de ponta ou na genética avançada, mas no que podemos chamar de “liderança de precisão”. Formar líderes conscientes é criar uma organização sustentável, onde o talento deseja permanecer e evoluir. Quando o líder inspira, a operação flui naturalmente. Quando o líder apenas comanda, a engrenagem do lucro trava por falta de engajamento. No fim do dia, a pergunta que fica para todo empresário é: você está investindo em quem opera a máquina ou na mente de quem faz a máquina valer a pena?